Cuando comencé mi primer cargo directivo, mi imagen mental de lo que debería ser un gerente era la de un profesional sobrio vestido con un traje formal de negocios. En un esfuerzo por estar a la altura de esa imagen, usaba tacones altos todos los días, y escondí mi sonrisa natural bajo una expresión seria y pensativa.
Rápidamente me di cuenta de que los zapatos y el ceño fruncido no me estaban haciendo un mejor gerente; de hecho, al no ser yo mismo, estaba haciendo más difícil establecer una buena relación con mis nuevos informes.
Ahora, 10 años después, estoy apoyando a varios colegas mientras hacen la transición a sus primeros roles gerenciales. Al superar sus desafíos, me di cuenta de que todos tienen ideas preconcebidas sobre lo que un jefe "debería" ser y hacer, y que esas ideas pueden desviar incluso al individuo mejor intencionado.
Aquí hay cinco de los supuestos más comunes que los nuevos gerentes deben desafiar:
1. "Necesito ser más"
Como aprendí en mi experiencia, obligarte a ser alguien que no eres no es solo una pérdida de esfuerzo, es contraproducente. Si no se siente cómodo siendo auténtico, las personas que lo rodean también serán reacias a hablar con usted sobre sus ideas y luchas. Presentar un frente también hace que sea difícil mostrar sus informes de que realmente se preocupa por ellos, y hacer que las personas sepan que se preocupa por ellos es esencial.
Puedes ser callado e introvertido, extrovertido y gregario, o cualquier cosa intermedia, y aún así ser un gran gerente. Es más importante comprender su rol y atraer su verdadero yo a él, que actuar, hablar o sentirse de cierta manera.
2. "Si no me agradan mis informes, hice algo mal"
Recientemente tuve que decirle a uno de mis empleados que un proyecto en el que había trabajado no cumplía con las expectativas. Necesitaba que hiciera grandes mejoras rápidamente, y durante unas 24 horas, estuvo muy frustrada conmigo.
No era cómodo: quería comunicarme con ella, minimizar los problemas y asegurarle que todo estaría bien. Pero, sabía que ella necesitaba sentirse empoderada para cambiar el proyecto, así que mantuve mi distancia. Cuando entregó el producto final, no solo estábamos contentos con los cambios, sino que nos dimos cuenta de que la experiencia había fortalecido nuestra relación.
Si se preocupa por sus informes tanto como debería, querrá que les guste, todo el tiempo.
Sin embargo, recuerde que su principal prioridad como gerente no es que le guste, sino proporcionar el apoyo, la orientación y los comentarios que los ayudarán a crecer. Eso no quiere decir que no estés involucrado en su felicidad, o incluso que no puedas ser su amigo, muchos de mis empleados y gerentes actuales y anteriores se han convertido en amigos queridos. Simplemente significa que estás pensando más en su felicidad a largo plazo que a corto plazo. Las amistades se desarrollan y se fortalecen debido a las conversaciones difíciles, no a pesar de ellas.
3. "Los gerentes le dicen a la gente qué hacer"
Si usted es un nuevo gerente, es probable que haya sido recientemente un colaborador individual muy exitoso. Como empleado, desarrolló procesos, hábitos y trucos que funcionaron bien para usted, y como gerente, se sentirá obligado a inculcar esos mismos hábitos en sus informes.
Pero la microgestión de sus actividades limitará su creatividad y el nivel de inversión en su trabajo. He visto a los gerentes literalmente absorber la vida de los equipos al separar cada hoja de cálculo, correo electrónico y agenda.
Su trabajo no es decirle a sus informes qué hacer, sino apoyarlos para alcanzar las metas que establecieron juntos. En lugar de instruirlos sobre tácticas, dedique tiempo a hablar sobre lo que deberían lograr al final de la semana, mes o trimestre, y sobre qué tipo de apoyo necesitan de usted para llegar allí. Y luego retroceda y deje que se apropien del proceso.
4. "Cuanto más veterano seas, más crédito deberías obtener"
Una de las relaciones profesionales más duras que he navegado fue con un supervisor que me trató como un competidor. Una y otra vez, desvió la atención de mis logros hacia los suyos, tratando mi éxito como una amenaza y no como una victoria compartida para nuestro equipo.
Lo que no logró internalizar fue un principio que ahora refuerzo en cada nuevo gerente con el que trabajo: los logros de sus informes son sus logros. Su trabajo es salir del centro de atención y dejar que brillen.
Aliéntelos a compartir sus ganancias con la empresa, ya sea en un correo electrónico o en una presentación multifuncional. Deje que su propio jefe sepa cuándo hacen algo grandioso. Sus carreras y su moral se dispararán, y lo elevarán a usted y a su equipo junto con ellos.
5. "Ya soy bueno para dar y recibir comentarios"
Cuando le pregunto a los nuevos gerentes si están intercambiando comentarios con sus informes, la respuesta suele ser un “sí” seguro. Pero luego encuentro que tengo que profundizar más. A menudo, aprendo que no están enmarcando la retroalimentación como retroalimentación, la están enterrando bajo vagas consultas y verificaciones tácticas de proyectos. O bien, están tratando la crítica constructiva como un esfuerzo unidireccional, dándola y no invitándola, o viceversa.
La retroalimentación debe ser directa, específica y procesable, y, por supuesto, debe provenir de un buen lugar. Su trabajo es ayudar a sus empleados a ver cómo están impactando al equipo y capacitarlos para abordar los problemas de manera productiva. Y si desea su aporte, como la mayoría de los nuevos gerentes realmente lo hacen, no es suficiente solo pedirlo. Debe abrir la conversación y modelarla para ellos.
Todo en la administración (ser auténtico, sentirse cómodo con no ser querido, entregar el control y el centro de atención) requiere trabajo diario, incluso después de décadas de práctica. Pero si eres un nuevo gerente, espero que sigas así. Establecer relaciones con sus informes y ayudarlos a prosperar será una de las cosas más gratificantes e impactantes que hará en su carrera.
