El alboroto en torno a la dinámica generacional del lugar de trabajo parece haberse intensificado últimamente. La revista TIME publicó un artículo provocativo y controvertido a fines de mayo llamando a los Millenials "narcisistas perezosos y titulados". El año pasado, The New York Times publicó una gema llamada "The Go-Nowhere Generation". Y muchos otros medios y blogueros han alentado organizaciones con la última estrategia de dejarlos enviar mensajes de texto entre ellos en las reuniones o de darles a todos un trofeo. Después de todo, la revolución de la fuerza laboral Gen-Y de 85 millones de personas está en pleno apogeo (¡hola, yo!), Y los empleadores se están dando cuenta.
Aunque millones de nosotros nacidos entre 1982 y 2000 nos estamos infiltrando en la fuerza laboral global, hay algo en muchos de estos artículos que no se ha conectado del todo bien. Muchos Gen-Yers, incluido yo mismo, leímos artículos sobre nosotros y nos encontramos diciendo cosas como "Bueno, tal vez" o "Eso realmente no encaja". Es un sentimiento extraño. Es como si estas voces de los medios nos estuvieran diciendo que la cara que vemos en el espejo no es la cara que se supone que debemos ver (también insisten en que, como Gen-Yers, deberíamos estar obsesivamente mirando al espejo por mucho tiempo, mucho mas largo).
Muchos con los que he hablado, incluidos amigos de Gen-Y, Boomers, Gen-Xers y yo (siempre es incómodo cuando me atrapan haciendo eso), prefieren un enfoque más matizado al enigma generacional del lugar de trabajo, algo como un artículo reciente de LinkedIn por el autor de Give and Take, Adam Grant, sugiere. En él, Grant destaca la dificultad de sacar conclusiones sólidas sobre cualquier grupo generacional, y dice: "Francamente, es difícil hacer declaraciones válidas y confiables sobre lo que millones de personas que nacieron en las mismas dos décadas tienen en común". A lo largo del artículo, Grant ofrece hallazgos contradictorios sobre las características generacionales y llega a la conclusión de que "cuando se trata de generaciones, podríamos querer dejar de hacer montañas de molehills".
Curiosamente, aunque Grant cuestiona la validez de conclusiones generacionales radicales, reconoce que los expertos están de acuerdo en la importancia de las diferencias laborales basadas en la edad . Las personas más jóvenes tienden a ser más narcisistas que sus colegas mayores. Y como su adjetivo sugeriría, los trabajadores jóvenes también tienden a ser más inciertos y crudos. Esto, dice Grant, es cierto para cualquier generación.
Teniendo en cuenta esta estructura de edad, busqué en la base de conocimiento de compromiso de mis empleados, discutí con los clientes y encuesté a amigos y colegas de Gen-Y sobre lo que realmente les importa en el lugar de trabajo. Específicamente, les pregunté: ¿Cuáles son tres cosas simples y procesables que los gerentes de los empleados de Gen-Y (léase: jóvenes) pueden hacer mañana que marcarían la mayor diferencia en nuestro sentido de motivación? Como esperaba, los resultados son sorprendentemente simples.
1. Comience su próxima reunión con un check-in no relacionado con el trabajo
Por ejemplo, diga: "Antes de comenzar hoy, quiero dar una vuelta por la sala y escuchar rápidamente el momento más memorable de todos de este fin de semana". Muchos jóvenes quieren ser vistos como algo más que un engranaje en una rueda (por cierto, esto no es exclusivo de los empleados jóvenes). Les encanta ser reconocidos como seres humanos, así como verte a ti, su jefe, como humano también. Hacer algo como esto genera apertura y lealtad.
2. Desafíelos a estirarse en un proyecto en el que están trabajando
Dígales que sabe que pueden agregar valor adicional. Los empleados jóvenes tienen energía y a menudo buscan la oportunidad de esforzarse y crecer. Dales permiso para hacerlo; de hecho, muéstrales que esperas que lo hagan.
3. Expresar aprecio genuino por algo simple y obvio que han logrado
Esto también trasciende la edad, pero ciertamente puede tener un peso extra con los empleados jóvenes que buscan confirmar que están haciendo una contribución significativa y notoria a su equipo. Como gerentes, a menudo nos enorgullecemos de ser analistas críticos, y caemos en la trampa de señalar constantemente las áreas problemáticas de nuestros empleados y no reconocemos el progreso que están haciendo. Existe abundante investigación sobre los beneficios positivos de los equipos agradecidos: no pierda esta oportunidad de aprovecharlos y hacer que sus jóvenes empleados sientan que son importantes.
A todos ustedes, gerentes, permítanme desafiarlos para que intenten aplicar estas acciones simples a su equipo mañana. Sus empleados de Gen-Y ciertamente lo apreciarán, y tengo el presentimiento de que algunos de sus empleados mayores también lo harán.
