¿Alguna vez escuchó a sus empleados decir que les gustaría tomar posesión de su trabajo pero que sienten que no tienen ese poder? ¿Te sientes frustrado por la renuencia de tu equipo a hacerse cargo o tomar decisiones rápidas?
Si es así, no estás solo. Una cultura de responsabilidad personal, donde los empleados poseen la libertad de tomar decisiones apropiadas y el coraje de tomar posesión, es la característica más poderosa, más deseada y menos comprendida de un ambiente de trabajo exitoso.
El hecho es que la responsabilidad es algo que a menudo tratamos de ordenar, pero no es un proceso o una herramienta. No puedes obligar a alguien a ser responsable, al igual que no puedes hacer que alguien sea más divertido o mejor en matemáticas. Pero lo que puede hacer es lograr que sus empleados tengan éxito y brindarles las herramientas necesarias para lograr lo que se les ha encomendado. Cuando haces esto, naturalmente desarrollarán una mentalidad de propiedad que los beneficiará a ellos y a la organización en general.
Aquí hay tres formas de inspirar responsabilidad personal entre su equipo.
Aprende de los niños
¿Te imaginas una escuela donde los niños sean lo suficientemente responsables como para hacer todas las reglas? Pueden elegir lo que estudian, cuándo estudian y por cuánto tiempo, y pueden tomar todas las decisiones que impactan en su escuela. ¿Estás imaginando el caos? La Brooklyn Free School en Brooklyn, Nueva York, se creó con este principio democrático, y está funcionando.
¿Cómo ha logrado la escuela un nivel tan alto de responsabilidad personal? Celebra reuniones semanales obligatorias llamadas Reunión Democrática, donde los estudiantes plantean desafíos, proponen nuevas reglas y establecen políticas. Todas las voces se pueden escuchar y todas cuentan por igual: los niños más pequeños tienen un voto igual al del personal. Como resultado, cuando los estudiantes saben que sus voces tienen un impacto directo en la escuela, comienzan a sentir que el éxito de la organización también es su propio éxito.
Para traducir este modelo al lugar de trabajo, solicite los comentarios y aportes de los empleados sobre los proyectos y objetivos del equipo. Fomentar sus opiniones sobre decisiones importantes que afectan a la empresa. Brinde a sus empleados una voz para que todos compartan el contexto en el que puedan contribuir al éxito del equipo. Por supuesto, no podrá actuar según la opinión de todos cada vez, pero cuando las personas sientan que están siendo escuchadas, contribuirá en gran medida a enriquecer las relaciones, fomentar la colaboración y aumentar el compromiso.
Delegar de la manera correcta
A menudo, los empleados no toman decisiones ni se apropian del trabajo porque no están muy seguros de si deberían hacerlo. Sienten que necesitan consultar con usted, o tienen miedo de tomar una decisión con la que no estará de acuerdo.
Puede resolver este problema asegurándose de delegar de manera efectiva. Delegar es más que solo asignar proyectos: se trata de comunicar claramente dónde reside el poder de toma de decisiones y permitir que sus empleados puedan asumir la responsabilidad de sus resultados.
En Fierce, utilizamos la analogía de un árbol de decisión. Al trabajar en una tarea o proyecto, a alguien se le puede delegar una responsabilidad en cuatro niveles diferentes: raíz, tronco, rama y hoja. Cada nivel tiene una definición clara de lo que se espera de ellos para ese proyecto y cómo interactuar con usted, el líder, con respecto a la toma de decisiones. Por ejemplo, alguien que toma una decisión de hoja no tiene que consultar con nadie antes de tomar medidas, mientras que una decisión troncal les permite a los empleados tomar la decisión siempre que verifiquen con el líder antes de seguir adelante.
Este tipo de delegación no es para los débiles de corazón. Se requiere mucho tiempo y energía de su parte para comunicar sus expectativas a quienes lo rodean. Pero eventualmente, generará un entorno de propiedad que no se paraliza por el miedo.
Tener un plan
Del mismo modo, fomentar una cultura responsable significa que todos tienen una comprensión clara de los objetivos clave. Y esto no significa necesariamente que tenga que establecer esos objetivos: lleve a sus empleados al proceso. Establezca una hoja de ruta para su equipo en su conjunto, luego pregunte a cada miembro del equipo: “¿Cuáles cree que deberían ser sus objetivos de desempeño este trimestre para cumplir con las metas de nuestro equipo?” Y “¿Qué resultados entregará en los próximos tres meses y cómo? ¿Sabré que se están haciendo?
Alinee a su equipo con una visión de hacia dónde se dirige la empresa y el equipo y asegúrese de que cada empleado vea dónde encaja en la imagen. Los empleados no se sentirán obligados a lograr algo a menos que estén comprometidos emocionalmente.
Y ahí es donde entra en juego su propia responsabilidad. Como líder, debe asegurarse de que sus empleados inviertan en lo que están haciendo y se comprometan con los objetivos más amplios del equipo. Si hace todo lo que está a su alcance para que sus empleados puedan triunfar y crecer, puede sorprenderse con lo que logran.
