¿Alguna vez se sentó en una reunión y escuchó mientras la conversación daba vueltas y vueltas en círculos? Es una experiencia frustrante, y una que a veces lleva a la conclusión errónea de que la discusión es un obstáculo para la acción. Hablar es realmente importante para la buena toma de decisiones en las organizaciones, pero hay que hacerlo bien.
He aquí por qué las discusiones se "atascan" y qué puede hacer al respecto.
¿Qué está pasando realmente aquí?
Las conversaciones a menudo van en círculos cuando todos defienden su propia opinión. ¿La captura? ¡La mayoría de las veces, las personas no saben en qué están en desacuerdo! Por lo general, hay un malentendido en alguna parte, pero todos han asumido que el malentendido es en realidad una diferencia de opinión. La clave, entonces, es encontrar el malentendido y poner a todos en la misma página.
Para hacer eso, tienes que entender un poco sobre cómo funcionan nuestras mentes. Nuestros cerebros toman hechos neutrales y, a través de un proceso subconsciente y ultrarrápido, les dan significado y forman creencias sobre ellos. Esas creencias suelen ser las que salen de nuestras bocas cuando discutimos los hechos en cuestión.
Regresemos al principio: todos los días, nos bombardean con información: imágenes, sonidos, olores, palabras, colores y más están a nuestro alrededor, y inconscientemente escogemos y elegimos qué tomar, mientras filtramos todo lo que encontrar sin importancia. Este es el primer peldaño de lo que el psicólogo Chris Argyris llamó la "Escalera de Inferencia".
Cortesía de Peter Senge, "La quinta disciplina"
Una vez que seleccionamos nuestros datos, le damos el significado que dicta nuestra experiencia personal y nuestra cultura, sacamos conclusiones y se convierte en una "creencia". Esta es la etapa de la escalera en la que todos nos atascamos de vez en cuando, y esto es la etapa en la que todos se encuentran cuando una conversación se desarrolla en círculos.
¿Qué puedes hacer al respecto?
Está muy bien entender este fenómeno, pero levantar la mano en una reunión y pedirles a todos que bajen por su escala de inferencia probablemente no será de mucha ayuda. Entonces, ¿cómo puede avanzar efectivamente la conversación?
Según el Dr. Ray Luechtefeld, PhD, consultor organizacional y profesor de administración de la Universidad de Missouri Central, usted le pide a las personas que expliquen su razonamiento, a veces hasta la definición de una palabra que están usando.
Para ilustrar esto, cuenta una historia real sobre dos de sus estudiantes que estaban en conflicto entre ellos, "Joe" y "Sally". Sally le estaba dando a Joe malas evaluaciones en clase, por lo que Luechtefeld se sentó con ambos y le preguntó a Sally por qué calificaba a Joe mal. "No aplicamos lo que estamos aprendiendo en clase", respondió ella. Joe insistió en que, de hecho, estaba aplicando lo que estaba aprendiendo en clase. "Se refería a que estaba haciendo conexiones en el negocio de su padre", dijo Luechtefeld. Pero Sally quería decir que no lo estaba aplicando allí en el aula. "'Aplicar' significaba cosas diferentes para cada uno de ellos", aprendió Luechtefeld, y todo porque los desafió a describir sus diferencias en lugar de continuar discutiendo infructuosamente.
En otras palabras, Luechtefeld sabe que el poder radica en poner de manifiesto las verdaderas áreas de desacuerdo: los supuestos tácitos o las conclusiones que cada lado está sacando. “Tienes que llegar a algo que todos puedan observar y acordar. Vuelves a los datos directamente observables ”, dice. Y esa es la respuesta: la clave para intervenir como un profesional y volver a encarrilar la conversación es hacer preguntas sobre qué datos están usando sus colegas para llegar a sus conclusiones.
Para otro ejemplo, supongamos que su equipo se ha encargado de informar un conjunto de métricas operativas al CEO, y usted está en una reunión discutiendo cómo reunir los datos necesarios de otros departamentos. Su colega Steve dice: "Deberíamos decirles a los gerentes de todos los departamentos que necesitamos estos datos de ellos para el CEO".
Otro colega, Valerie, dice: "Hemos intentado eso antes, los gerentes nunca responden".
"No hemos intentado esto antes, ¡no sabes lo que van a hacer!", Dice Steve.
Valerie responde: "Sí, tenemos! Lo probamos con un proyecto que hicimos la primavera pasada. Nunca escuchamos nada de vuelta. Tenemos que encontrar una forma diferente de obtener los números que necesitamos ".
Esto continúa por varios minutos.
Ahí es cuando entras y dices: “Steve, no estoy seguro de saber qué es exactamente lo que estás proponiendo. ¿Puede decirme cómo debemos obtener los datos?
Steve explica que quiere reunirse cara a cara con cada gerente para describir qué datos se necesitan. Usted nota una mirada tímida en la cara de Valerie. Usted dice "Valerie, entiendo que ha tenido problemas para recopilar datos de otros departamentos en el pasado. ¿Cómo lo hiciste antes?
Valerie suspira: “Bueno, en el pasado nunca nos reuníamos cara a cara con los gerentes. Les enviamos correos electrónicos y pedimos los datos ".
"No estoy sugiriendo eso en absoluto", dice Steve, "quiero reunirme con ellos y explicarles lo que necesitamos".
Voilà! Valerie estaba reaccionando a algo diferente de lo que Steve estaba proponiendo, pero ambos asumieron que estaban discutiendo lo mismo. Al intervenir y pedirle a cada persona que sea más específica, fue capaz de encontrar la desconexión real y volver a encaminar la conversación.
La "desconexión" no siempre aparecerá después de una sola pregunta, así que siga pidiendo aclaraciones. Escuche atentamente las respuestas, haga más preguntas y repita según sea necesario. Confía en mí, desde el exterior parece que eres la persona más sabia en la habitación, ¡pero es solo un poco de comprensión psicológica grupal!
¿Quieres tener un impacto aún más positivo? Recuerde este proceso antes de que la conversación se salga del camino. Cuando declare sus datos u opinión, sea lo más claro posible sobre las conclusiones que está sacando. Tenga en cuenta sus suposiciones y divulguelas cuando corresponda. La profesora de Luechtefeld en la escuela de posgrado, Diana McLain Smith, dijo que si una conversación se desarrolla en círculos, significa que todos están parados en la cima de su escala de inferencia, gritándose unos a otros. Ahora, ya sabes cómo ayudarlos.
