Tienes un empleado al que le encanta subir al plato. Analiza situaciones y siempre tiene ideas para los próximos pasos.
Suena bastante ideal, y lo es, a menos que el enfoque de su empleado regularmente requiera algunos ajustes (importantes).
En un cargo anterior, era responsable de administrar voluntarios, incluida alguien que, a pesar de las mejores intenciones, con frecuencia sugería planes de acción dignos de miedo. Julia (no es su nombre real) argumentaría que deberíamos mantener estrategias fallidas para ver si la situación cambiará; aplicar la misma idea en una variada lista de situaciones, porque funcionó una vez; o confrontar a alguien que respondió mejor a la diplomacia, en aras de ser directo. Y debido a que se preocupaba por el trabajo, sentía mucho por seguir sus instintos.
Lo único de ser un administrador voluntario es que no puedes decir simplemente: "No es así como se hace por aquí". Después de todo, estás trabajando con personas que están donando su tiempo. Por lo tanto, debe encontrar una manera de guiarlos hacia un resultado exitoso, sin ser un maestro de tareas.
En base a esa experiencia, aquí hay un plan de tres pasos para cualquier persona que tenga que manejar a una persona motivada que quiera tomar la iniciativa, pero que pueda usar una redirección (o mucha)
Paso 1: compruébalo
Una de las claves para una delegación exitosa es saber que una forma diferente no es necesariamente una peor. Del mismo modo, cuando responda a las sugerencias de sus empleados, recuerde que pensar, "Hmm, no es así como lo manejaría", no es lo mismo que, "Eso definitivamente no funcionará".
El experto en gestión Jack Welch escribió un excelente artículo sobre momentos en los que es realmente útil para un supervisor estar muy involucrado, como cuando tiene una relación preexistente con el cliente o es la única persona que se ha encontrado previamente con una situación similar. Por lo tanto, si ha estado trabajando con Matthew durante años y sabe que es el tipo de cliente al que no le gusta cambiar de dirección, entonces tiene razón en preocuparse (y retrasar) el plan de su empleado para cambiar de marcha a mitad de un proyecto.
Sin embargo, si su instinto de probar una nueva plataforma se basa en una extensa investigación, y tu duda es que no estás tan familiarizado con ella, tómate un momento para escucharla. Si te resistes a todo lo que ella trae a la mesa, tu empleado pensará que estás conectado para no apoyar ninguna de sus sugerencias. Si dejas que siga sus instintos algunas veces, no parecerá tan duro cuando cierres ideas que sabes que no funcionarán.
Paso 2: Ayúdala a separar la motivación de las metas
Cuando los planes de Julia estaban fuera de la base, a menudo era porque estaba concentrada en lo que la impulsaba, en lugar de lo que quería lograr. Por ejemplo, tal vez una estrategia había funcionado para otra persona, y ella se centró en un deseo de sentirse igualmente exitosa (en oposición a las limitaciones únicas del proyecto en cuestión).
Dejar que expresara sus sentimientos (y, a veces, frustraciones) sobre el trabajo fue una gran parte de separarlos del plan en el futuro. Cuando decía: "Puedo decir que realmente invirtió mucho tiempo y esfuerzo", o "Puedo escuchar que estás ansioso por lograr el éxito", ella usaría eso como un punto de partida para discuta por qué se estaba acercando a un proyecto de cierta manera.
Si omite este paso, su empleado puede resistirse a la redirección, porque si bien está abordando los resultados, no está abordando sus preocupaciones particulares. Dale unos minutos para compartir por qué está luchando por un enfoque. De esa manera, él sabe que su trabajo hasta la fecha no pasa desapercibido, y estará más dispuesto a dejarlo ir si es necesario.
A continuación, impulse la discusión haciendo una pregunta que funcione hacia atrás desde sus objetivos. (Suena así: "Nuestra fecha de lanzamiento objetivo es X, lo que significa que necesitaremos la etapa uno completada por Y. ¿Cómo podemos hacer que eso suceda?") Si le dice que acelere la etapa uno, la redirección proviene completamente de usted . Si lo ayuda a reenfocarse en los resultados y deja que haga una lluvia de ideas con los objetivos en mente, es posible que pueda ver qué necesita cambiar por sí mismo.
Paso 3: Explica cómo eliges el camino para avanzar
A veces, usted y su empleado aún no se verán cara a cara. Todavía estará convencida de que su enfoque tiene mucho sentido, y aún verá banderas rojas y pensará que es importante que lo haga a su manera.
En este punto, es útil compartir algunas razones concretas por las que le gustaría que ella cambie las estrategias. Claro, puede que no tenga sentido dejarla entrar por todas las razones, pero seguramente puedes decirle algo. ¿Por qué crees que tu enfoque funcionará mejor? ¿Por qué crees que es importante que ella tome tus sugerencias? Este es un buen momento para incluir números, estadísticas y anécdotas de experiencias anteriores (es una oportunidad clásica de "mostrar, no contar").
Cuando respondes a su análisis de la situación dejándola entrar en tus pensamientos, estás creando confianza mutua. También refuerza la idea de que defiende una forma diferente porque quiere verla triunfar, y no porque esté en un viaje de poder. Sin mencionar que compartir cómo llegó a su evaluación puede ayudar a informar futuras conversaciones, por lo que ustedes (con suerte) estarán en una página más similar la próxima vez.
Es bueno que sus empleados tengan diferentes ideas y perspectivas: evitará que su departamento se estanque. Pero si alguien está teniendo una semana libre (o trimestre), pruebe los consejos anteriores para realinearlo con los objetivos de la organización y ayudarlo a volver a la normalidad.
