Seguiré adelante y comenzaré admitiendo que, a menos que todo vaya bien, dar y recibir comentarios puede ser bastante difícil. El término "crítica constructiva" seguramente se inventó como una broma cruel tanto para el personal como para los gerentes.
Pero, como gerente, tendrá que sentirse realmente cómodo entregándolo. Mucho de eso. Y si bien es un desafío dar retroalimentación dura a cualquier persona, es particularmente difícil cuando se trata de un empleado con bajo rendimiento, o el que irrita su último nervio. En resumen, en estas situaciones, se requiere un poco de arte.
Hace varios años, tuve un empleado que no era exactamente mi favorito (sí, los jefes tienen favoritos). En un intento por evitar enredarme con ella, tendía a distanciarme de ella siempre que era posible. Y eso funcionó bastante bien, hasta que se me acercó para pedir un aumento.
El hecho de que ella tuviera las piedras para pedir un aumento me hizo pensar que los problemas con su desempeño no eran solo su culpa, después de todo, yo era su manager. Era mi trabajo guiarla y apoyarla hasta que obtuviera ese aumento, y si no estaba contento con su desempeño, se lo debíamos a los dos.
No fue fácil, pero logré brindarle la retroalimentación que ella necesitaba escuchar, mientras mantenía las cosas constructivas y evitaba los resentimientos. Y tú también puedes.
Finge que ella es alguien a quien respetas profundamente
Cuando tiene que dar una charla dura a una persona que no le importa especialmente o con la que ya está frustrado, es difícil decir las palabras correctamente sin sonar como un idiota. Entonces, para ayudarme a mantener la conversación tanto civil como justa, imaginé que estaba hablando con alguien que realmente respetaba.
¿Por qué? Bueno, cuando tratas con alguien a quien respetas, usualmente eres cuidadoso con tus palabras, y naturalmente eres muy consciente de cómo se sentiría la otra persona al escuchar tus comentarios.
Por ejemplo, imaginemos que escucha a un colega, que ha sido su mentor y modelo a seguir durante años, le da algunos consejos terribles a un interno. Tendrías que decir algo, ¿verdad? Pero, ¿saldrías y dirías: "¡Tu consejo fue terrible!" Probablemente no.
En cambio, te acercarías a ella con tacto y humildad, pero tampoco lo endulzarías: ella puede manejar la verdad y merece tu sincera opinión. Y también lo hacen sus empleados. El agrado de su personal no está en la descripción de su trabajo, pero su mentoría sí. Es su trabajo guiarlos en la dirección correcta, incluso si es lo último que elegiría hacer un martes por la mañana.
Preparar el escenario
Dar retroalimentación puede ser un proceso emocional para ambas partes. Incluso si tienes en mente a tu ídolo de la infancia al comenzar tu discurso, el sentimiento por sí solo no será suficiente. Necesita ejemplos para compartir para ilustrar su punto.
Antes de su reunión, piense en un ejemplo claro y específico de su empleado haciendo lo que sea que lo vuelva loco o le haya causado problemas con su desempeño. Pero, trate de elegir algo que podría haberle sucedido a cualquiera en el equipo: no quiere que se ponga a la defensiva antes de exponer su punto.
En mi caso, elegí un ejemplo de un hábito que todos los miembros de mi equipo parecían tener ocasionalmente, pero resultó ser uno de los mayores desafíos de este empleado. Describí un incidente en el que le había prometido a un cliente que resolvería un problema de inmediato, luego procedió a despegar para almorzar, sin decirle al equipo ni a su cliente que estaría ausente.
Omití todos los hechos condenatorios, por lo que podía imaginar que le sucediera a otro empleado, lo que naturalmente la hizo menos defensiva y permitió que nuestra conversación se basara en ejemplos reales, sin señalar con el dedo.
Voltear las mesas
Una vez que haya preparado el escenario con su ejemplo, es hora de poner a su empleado en el asiento del conductor. Es estimulante para cualquier persona que se le pregunte cómo sugeriría que se maneje una situación, y así es exactamente cómo quiere que se sienta su empleado.
Después de describir la situación, le dije a mi empleado que me resultaba difícil abordar el problema y le pregunté cómo manejaría el asunto si administraba el grupo. Esto abrió una discusión, que nos permitió a los dos compartir lo que funcionó y lo que no, todo sin tirar a nadie debajo del autobús.
Idealmente, al final de su discusión, su empleado habrá identificado sus propios desafíos y le habrá sugerido algunas soluciones que se le ocurrieron. Es posible que haya guiado la conversación, pero el consejo será suyo, y eso puede ser una herramienta motivadora.
Darle una oportunidad
Cualquiera sea la historia de fondo, usted es un jugador importante en la carrera de su empleado, y depende de usted ayudarlo a posicionarlo para el éxito. Y parte de eso significa darle la oportunidad de poner en práctica sus consejos cuidadosamente elaborados.
Después de mi discusión con mi empleado, le pedí que me ayudara a identificar y resolver problemas similares en el futuro. Destaqué las ideas suyas que más me gustaron, y agregué algunas propias, hasta que ambos diseñamos un plan. Pero pedirle que me ayudara no era suficiente. Quería que ella se apropie del proyecto y se responsabilice por el resultado, e idealmente, su éxito. Entonces, también la acusé de presentar sus hallazgos al grupo en la próxima reunión del equipo.
Al darle la oportunidad de seguir su propio consejo y confiarle la responsabilidad de representar al equipo, esa retroalimentación podría quedarse.
Ser gerente puede ser increíblemente gratificante y superar desafíos, ya sea decirle a tu miembro del equipo menos favorito cómo su horrible sentido de la moda está matando el ánimo en las conferencias, o que su actitud combativa con los clientes está dificultando la vida de todos, te ayudará ambos llevan tus carreras al siguiente nivel.
