Bienvenido de nuevo, Cathie Black!
Hace dos semanas, te presentamos a Cathie como tu mentor virtual de carrera. Un repaso rápido: Cathie fue una de las primeras magnates femeninas en la industria de los medios de comunicación; fue Presidenta y Presidenta de las revistas Hearst (piense en Cosmopolitan , Marie Claire , Harper's Bazaar y O, la revista Oprah ), así como presidenta y editora. de USA Today.
Y cada dos semanas, nos sentaremos con Cathie y le brindaremos sus consejos prácticos para perseguir sus pasiones, tener una mentalidad de éxito, avanzar en el trabajo y crear la carrera y la vida de sus sueños.
Hoy, estamos conversando con Cathie sobre todo lo relacionado con la administración: su primer cargo administrativo, el más difícil y lo que aprendieron de los jefes duros (una vez le informó a Rupert Murdoch). Si eres gerente o aspiras a serlo algún día, sigue leyendo para aprender algunas lecciones importantes.
¿Cuál fue su primer puesto directivo?
Cuando tenía 28 años, me convertí en gerente de publicidad de la nueva revista feminista de Gloria Steinem, la Sra . Fue el bautismo por fuego. Teníamos un pequeño equipo de ventas de anuncios, todos de mi edad, y la mitad de los cuales pensaron que deberían haber sido elegidos para ser el gerente.
Nuestro desafío era convencer a los anunciantes nacionales de que el mercado de las mujeres estaba explotando y que las lectoras compraban sus propios automóviles y condominios, se iban de vacaciones y, sí, compraban ropa, alimentos y productos de belleza. Fue una venta realmente difícil. Los especialistas en marketing se mostraron escépticos -o incluso francamente en contra- de asociarse con todo lo relacionado con el movimiento de mujeres.
Sabía poco sobre la administración de vendedores de anuncios jóvenes e inexpertos, y cometí un montón de errores. Principalmente por ser demasiado exigente, no escuchar lo suficiente sus preocupaciones y pensar que mi enfoque (muy práctico) era el único modelo. Pero con el tiempo, hicimos grandes avances con nuestros anunciantes, lo que aumentó nuestro espíritu, y nos convertimos en un equipo, no solo en seis solitarios independientes. Aprendí a liderar con el ejemplo, animarlos e inspirarlos, darles espacio y ganarse su respeto.
En retrospectiva, fue una gran experiencia de aprendizaje para mí, y a medida que mejoré como gerente, mi confianza creció al igual que los ingresos publicitarios, que la revista necesitaba con urgencia. A veces, aprender simplemente haciendo y encontrar un mentor que me guiara a través de los momentos difíciles era mejor que cualquier curso que pudiera haber tomado.
¿Cuál fue su puesto directivo más difícil?
Esa es fácil: ser nombrado presidente y editor de USA Today , una gran startup en una empresa que cotiza en bolsa. Fue la primera vez que una mujer fue nombrada editora de un periódico de ese tamaño. Tenía un chico mucho mayor que se negaba a informarme, el equipo de publicidad que heredé tenía un nivel C en el mejor de los casos, los analistas de Wall Street lo condenaron desde el principio, y la cobertura de los medios fue casi universalmente negativa.
Inmediatamente recluté a personas que conocía para que desempeñaran los puestos principales en mercados clave, ya que sentí que podrían moverse más rápido para convencer a los anunciantes de que este periódico iba a ser un gran éxito. Al igual que la Sra ., Fue un gran desafío, pero siempre pensé que valía la pena el riesgo. Vendimos USA Today con pasión, decididos a demostrar que los escépticos están equivocados. Cuando la publicidad comenzó a llegar, la cobertura de la prensa se volvió positiva y la circulación se disparó. También creíamos que podíamos lograrlo. Y al no aceptar nunca un no por respuesta, acudiendo al máximo responsable de la toma de decisiones en los clientes de cada ciudad, y simplemente avanzando a cada paso, comenzamos a hacer un progreso real. Y el impulso comenzó a acumularse.
Así es como enfrenta desafíos realmente difíciles: evalúa los posibles resultados, encuentra a la persona que puede decir que sí y tiene la autoridad para tomar decisiones, construye un equipo A y ¡lo hace!
¿Cómo describiría su estilo de gestión ahora y cómo ha cambiado a lo largo de los años?
He cambiado mucho. Siempre he sido decisivo, pero ahora escucho mejor, escucho a las personas y les dejo participar más plenamente. Al principio era un microgerente, pero ahora delego responsabilidades, permitiendo que las personas hagan su mejor trabajo sin interferencias constantes. ¿Soy duro? Sí, cuando tengo que serlo, pero siempre soy justo.
Parte de ser gerente es tomar decisiones difíciles sobre las personas y sobre el negocio. ¿Cuáles son algunas de las decisiones más difíciles que has tomado?
Aprendí esto de un ex director de operaciones: lo único que lamenta de una decisión difícil es que no lo hizo antes. Y eso es muy cierto. Para mí, eso incluía reducir el personal, cerrar revistas que no funcionaban, reducir presupuestos y deshacerse de los de bajo rendimiento. Tienes que poner tus recursos donde tengan la ventaja más prometedora. Pero siempre sea justo y generoso cuando sea posible.
Has informado a algunos gerentes duros, Rupert Murdoch, por ejemplo. ¿Qué has aprendido de los gerentes duros?
Son implacables en la consecución de sus objetivos. Con un jefe realmente duro, debes ser valiente y defender lo que crees. Detectan debilidad si no proyectas confianza. Conoce tus números por dentro y por fuera.
¿Cuál es el mejor consejo de administración que has recibido?
Asumir nada. La esperanza no es una estrategia. Contrata un equipo A, porque B contrata a C y no puedes manejar un negocio con B y C. Y si no te gusta lo que estás haciendo, cámbialo.
¿Y qué consejo de gestión le das a las mujeres ahora?
Decida qué es lo que quiere y hasta dónde quiere llegar, y sepa que puede tenerlo todo, ¡pero no todo al mismo tiempo! Y estas respuestas se desarrollan con el tiempo. Pero se necesita pensar y trabajar para trazar su camino. Sobre todo, lleva tu mejor vida. Y solo tú puedes saber qué es eso. Y cuando no lo estés disfrutando, redirige.
