Después de pasar de ser un coordinador de ventas de nivel de entrada a un gerente de proyectos para una marca global, estaba hambriento y emocionado por el siguiente paso en mi carrera. Quería ser un gerente senior y liderar mi propio equipo.
Sabía que había espacio para crecer en mi empresa, así que me abroché el cinturón y me sumergí en mi trabajo. Y un año después, me ascendieron a un puesto directivo; finalmente, mi arduo trabajo había valido la pena. Estaba absolutamente eufórico.
Había invertido mi tiempo y energía en hacer realidad mi objetivo, y una vez que realmente sucedió, creí que la parte difícil había terminado. Después de todo, conocía mi trabajo, y la compañía, por dentro y por fuera.
¡Qué completamente ingenuo y equivocado estaba!
Me encontré absolutamente torpe cuando se trataba de ser gerente. Pero a través de una combinación de mi deseo de tener éxito (y seamos honestos, miedo a fracasar), los consejos de mentores y, en general, solo madurando en mi papel, tuve la suerte de corregir el curso.
Aquí están las tres trampas en las que caí, y cómo puedes evitarlas:
1. No establecer límites de inmediato
Como ya lo sabía y era amigable con la mayoría de mis empleados como nuevo gerente, pensé que esto sería solo un factor positivo a medida que avanzaba en mi nuevo cargo. Sin embargo, pronto aprendí el problema de ser amigos primero cuando uno de mis gerentes de proyecto contó una broma extremadamente inapropiada frente a todo mi equipo durante una reunión.
La solución
Me sentí enfrentado a un dilema: descartar el chiste y básicamente respaldar el comportamiento, o hablar y arriesgarme a dañar lo que fue una gran amistad con el miembro del equipo infractor (y mi ex colega). Sopesé mis opciones y decidí abordarlo, calificándolo como inapropiado. Lección aprendida: perder el título de "jefe genial" no es tan importante como mantener un ambiente profesional, sin mencionar mi respeto como gerente.
2. No delegar a tu equipo
Odio decir lo obvio, pero un desafío al pasar de un empleado regular a un gerente es que ahora tiene un grupo completo de personas esperando su dirección en proyectos e información sobre lo que pueden hacer. Estaba tan acostumbrado a mi mentalidad de ir, ir, ir (especialmente mientras me rompía el trasero para ser promovido) que me resultaba muy difícil entregar el trabajo que sabía que no solo era capaz de hacer, sino que me iba a rockear. Mi falta de voluntad para delegar me golpeaba constantemente en el hombro cuando eran las 7 PM y todavía estaba en mi oficina.
La solución
Para comenzar, hable individualmente con cada uno de sus empleados sobre lo que hacen, cómo lo hacen y de qué les gustaría ser parte. Luego, compare eso con su propia lista de responsabilidades. ¿Para qué no tienes tiempo? ¿Qué podría hacer otra persona mejor? ¿Y qué solía hacer que ahora entra en conflicto con su obligación de administrar?
Sea honesto acerca de cuán productivo puede ser y cuánto puede asumir, y no tenga miedo de dejar ir las cosas que solían estar bajo su protección. Cuando encuentre ese equilibrio, todo su equipo, incluido usted, saldrá de la oficina a una hora razonable todos los días con todo completado.
3. No dar retroalimentación difícil
A nadie le gustan los conflictos o confrontaciones, pero como gerente es su responsabilidad evaluar y brindar retroalimentación a sus empleados incluso en las situaciones más difíciles. Antes de ser gerente, solo tenía que preocuparse por usted mismo, y eso era mucho más fácil que administrar un grupo de personalidades y diferentes estilos de trabajo.
Encontré numerosas situaciones que desearía poder evitar y continuar con mi trabajo 'real', pero me di cuenta de que sin mis comentarios, solo me estaba preparando, y especialmente a mi equipo, para el fracaso.
La solución
Resulta que una gran parte de ser gerente es dar retroalimentación: es una parte literal del trabajo ahora, y no solo un complemento. Sin embargo, eso no significa que tenga que ser el portador constante de malas noticias. Al establecer uno a uno semanalmente con cada persona, está reservando tiempo para alabar y abordar cualquier problema. Eso hace que sea mucho menos aterrador tanto para su informe directo como para usted.
Ya sea que esté hablando de un problema de bajo rendimiento, una acción inapropiada o un pequeño error, como un error tipográfico en un informe de toda la empresa, mantenga su declaración breve y concisa. Y, solo porque lo que está ofreciendo es retroalimentación crítica no significa que tenga que ser crítico, siempre traiga de vuelta al impacto del error, en lugar de por qué esta persona es la peor.
A decir verdad, mi mayor error fue el hecho de que solo estaba enfocado en mi propio éxito. Aunque inicialmente no fui honesto al respecto, pronto me di cuenta de que la mayor parte de mi comunicación involucraba solo a mí, a mí y a mí. Pero cuando te conviertes en gerente, debes recordar constantemente que ya no eres solo tú quien merece atención.
Por lo tanto, lo mejor que puede hacer por sus empleados es fomentar y desarrollar su talento e intentar descubrir sus objetivos y motivaciones. Descubra lo que los hace funcionar y siempre esté abierto a sus aportes. De esta manera, puede posicionarlos mejor para el éxito, lo que finalmente lo prepara para tener éxito también.
(Y si aún necesita un poco de impulso en ese nuevo rol, un entrenador de carrera especializado en nuevos gerentes puede ayudarlo a superar todas esas situaciones difíciles; en serio, ¡no tiene que hacerlo solo!)
