Estimado planificador de eventos,
Esta es una gran pregunta, y es particularmente importante para las mujeres de negocios, muchas de las cuales odian pedir un beneficio para sí mismas. Pero, permítame sugerirle que cada vez que realice una transacción comercial con alguien, desde su minorista local hasta su proveedor de telefonía celular, se le presente la oportunidad de negociar.
Creo que está diagnosticando correctamente el problema de la negociación en el momento en que reúne a su cliente con un lugar. Sería incómodo (e insípido) interrumpir el flujo de información entre el gerente y su cliente para buscar un beneficio para usted en ese momento.
La oportunidad que tiene de iniciar una conversación con el lugar acerca de su compensación es antes de presentar a su gente.
Primero, haga una cita con el gerente del lugar para reunirse en persona para hablar sobre una propuesta "mutuamente beneficiosa". Preferiblemente, hágalo con un café o una comida: comer y beber en realidad libera la unión natural del cuerpo y la hormona de la confianza, la oxitocina.
Touch también libera esta hormona, por lo tanto, si nadie tiene tiempo para tomar café o comida, la segunda mejor opción es reunirse en persona. Un apretón de manos cálido es suficiente para que la oxitocina haga su trabajo de crear un vínculo cálido entre las personas. Y la comunicación cara a cara tiende a promover pequeñas conversaciones, creando oportunidades para establecer lazos personales que hacen que las personas estén más inclinadas a hacerse favores entre sí ("¿Crecieron en San Diego? ¡Y yo también!").
Después de haber agotado la charla y estar en un estado mental amigable, es hora de volverse hacia los negocios. yo siempre recomiendan que las mujeres lideren la conversación con el beneficio que están brindando. En pocas palabras: usted enmarca su "solicitud" como un beneficio para su socio negociador y ancla el valor de sus servicios en un punto lo suficientemente alto como para darle espacio para hacer concesiones y solicitar reciprocidad.
Explicaré más sobre el encuadre, el anclaje, las concesiones y la reciprocidad a continuación, pero primero déjame darte un guión sugerido para tu "pregunta".
Tu: ¡Amo tu restaurante! Me gustaría incluirlo en los pocos lugares de primera clase que recomiendo a mis clientes de planificación de eventos.
Gerente del lugar: Hacemos muchas fiestas grandes y obtenemos referencias de otros planificadores de eventos. Estaremos encantados de agregarlo a nuestra lista.
Tu: Genial! Déjame contarte un poco sobre mi clientela. (Luego, indique la cantidad de eventos que planifica cada año, la cantidad de dinero que sus clientes suelen gastar en el lugar, la comida, la decoración y la cantidad de personas que cree que podría enviar al lugar cada año).
Gerente del lugar: suena genial. Estaremos encantados de estar en su lista.
Usted: Tengo un par de opciones de precios para dirigir a mis clientes a su restaurante. Algunos lugares con los que trabajo pagan una tarifa anual; algunos pagan una tarifa plana "por referencia"; y otros pagan un porcentaje de sus ganancias.
(Aquí hay una pregunta ética sobre el cobro de tarifas de referencia que supongo, en función de su pregunta, que tiene una forma de tratar. Pero si no, escriba de nuevo y hablaré sobre esa barrera potencial).
El tipo de respuestas a esta propuesta de apertura tiende a variar, “nunca pagamos por referencias” a “nunca pagaríamos una tarifa anual fija, pero estamos abiertos a la idea de compartir ganancias”.
Venue Manager: ¿Cuál es su estructura de precios de referencia?
Aquí es donde comienza la verdadera negociación. A menudo les digo a las personas que enmarquen sus precios como un rango: ofrezcan opciones distintas, desde el sótano de negociación hasta el servicio estándar y la primera clase .
Podría, por ejemplo, caracterizar sus referencias de "primera clase" como la opción "elite" que ofrece a sus mejores y más deseables clientes, es decir, aquellos que probablemente elijan la línea superior de opciones de lugar. Las referencias estándar tenderían a ser sus clientes que buscan un evento de rango medio, y los “sótanos de ganga” serán aquellos que sabe que cederán el lugar.
Dirigir a sus mejores clientes a cualquier lugar en particular obviamente costará un poco más que dirigir a su rango medio para negociar allí a los clientes del sótano.
Cuando abre la negociación con una serie de opciones, tiende a descartar recibir un "no" como respuesta, porque no ha presentado el "no" como una opción. Cuando a las personas se les ofrecen opciones, tienden a centrarse en la mejor opción para ellas, en lugar de rechazar la idea de nombrar un precio por completo.
Raramente las personas toman la ruta del "sótano de negociación", porque sugiere que no son tan exitosas como la mayoría de las empresas quieren aparecer. Las personas tienden a tomar el camino del medio, aunque algunos desean estar en la cabina de "primera clase" y tener los recursos para pagarlo.
Querrá comenzar su fijación de precios (este es el ancla ) en el extremo superior de cada punto de precio para que su socio de negociación pueda pedirle un mejor trato (llamado concesiones ). Por lo general, aconsejo a mis clientes que comiencen con un precio de al menos tres concesiones fuera de su balance final, para que el proceso de negociación pueda ir de oferta a contraoferta, de mostrador a mostrador y, finalmente, de mostrador a ese mostrador. A menudo, obtendrá más de lo que desea en la etapa de "negociación a ventanilla" de la negociación, y su socio de negociación pensará que está obteniendo una gran oferta. (La investigación ha demostrado que la satisfacción de los negociadores con el resultado está más correlacionada con el número de concesiones que su socio negociador ha hecho que con el acuerdo que querían comenzar).
Una vez que haya tenido esta conversación, ya no tendrá que preocuparse por solicitar una tarifa de referencia al momento de presentar a sus clientes el lugar. Tendrá un acuerdo con el lugar por adelantado, y luego podrá ingresar o mantenerse alejado de los detalles del evento según corresponda para cada cliente en particular.
En pocas palabras: la oportunidad de negociar no siempre se te presentará, tienes que crearla. Pero al hacerlo, y al aprender cómo posicionar la conversación de principio a fin, puede obtener lo que se merece sin poner a nadie en una posición incómoda.
Definiciones
Enmarcado: posicionar las cosas de manera que centre la atención del espectador en lo que está dentro del marco y excluya cualquier cosa fuera de él. Por ejemplo, si un fotógrafo toma una foto de todos los estudiantes de estatura media en una clase de quinto grado, es poco probable que pienses en lo altos o bajos que son. Si incluye el más bajo o el más alto, su atención se centra en la altura. Si incluye a una niña, te enfocas en el género.
Anclaje: un ancla es cualquier número (o idea) que ingresa al entorno de negociación al principio de la sesión de negociación. Las anclas altas dirigen selectivamente la atención de una persona hacia los atributos positivos de un elemento, mientras que las anclas bajas dirigen la atención a sus defectos. Al hacer una primera oferta o demanda agresiva, puede "extraer" más concesiones de su socio negociador.
Concesiones: cada vez que aceptas una sugerencia de otro, estás aceptando el punto. En una sesión de negociación, las concesiones toman la forma de aumentos o disminuciones en el precio o la suma o resta de beneficios no monetarios. Uno de los mejores predictores de la satisfacción del partido con cualquier acuerdo es el número y el tamaño de las concesiones extraídas de un oponente.
Reciprocidad: cuando una persona da libremente a otra algo de valor (tiempo, información, bienes o, en negociaciones, concesiones), el receptor inevitablemente siente la obligación de corresponder o, más comúnmente, de reciprocidad excesiva. Los estudios muestran que los camareros de restaurantes que traen dulces con el cheque reciben propinas mucho más grandes, la diferencia es mucho mayor que el valor de los dulces. Cuando haga una concesión, por ejemplo, incluyendo servicios adicionales, haga hincapié en lo difícil que es hacer, señalando a su socio negociador que espera que correspondan haciendo una concesión igualmente difícil, por ejemplo, aceptando el precio que usted nombró.
