Estimado listo,
Antes de comenzar, es importante recordar que nadie "merece" la compensación que recibe. Aunque hay muchas razones para pagar a algunas personas más que a otras, las explicaciones dadas generalmente se perforan tan fácilmente como el globo de un niño.
Tome esta justificación: "Los CEOs ganan más dinero porque las personas con sus habilidades son raras".
Suficientemente cierto. Pero las personas con doctorados en sociología que han escrito una docena de libros que promueven significativamente el conocimiento en su campo también son raras. Sin embargo, no hacen nada parecido a lo que hace un administrador corporativo con una licenciatura o maestría en negocios.
Aquí hay otro ejemplo: mi vecino de al lado es un ingeniero orbital astral (él pone satélites en el espacio). Tiene títulos en ingeniería astral de Purdue (licenciatura) y MIT (graduación). Es extremadamente raro y altamente habilidoso. Aún así, gana mucho menos dinero diseñando satélites que el responsable de las finanzas de la compañía.
Con eso en mente, volvamos a su problema de que los empleados del lado del cliente ganan más dinero que los empleados de la agencia. Probablemente hay docenas de razones para pagar a los trabajadores del lado del cliente más que a los empleados de la agencia, pero eso no significa que sean justos o que no se pueda desafiar razonablemente el status quo.
El plan de cada negociador comienza con la investigación. Si me contrató como consultor, me gustaría saber en qué industria está trabajando, por qué el lado del cliente se considera más valioso que el lado de la agencia, si está de acuerdo con cómo funciona esta estructura de compensación, y si no, por qué no.
Entonces, investiga un poco. Vaya a GetRaised, Salary.com o Glassdoor para tener una idea del mercado actual de compensación del lado del cliente y del lado de la agencia. Después de recopilar datos en Internet, comience a hacer consultas inocentes en la tienda de su empleador actual sobre la forma en que mide la generación de ingresos o el "retorno de la inversión" (ROI). En otras palabras, trate de determinar la relación entre sus salarios y los de sus pares, por un lado, y los ingresos generados, por otro lado.
Luego, haga un esfuerzo para determinar la misma información sobre el trabajo de la agencia. ¿Existe una relación racional entre los salarios pagados y los ingresos generados? Si no es así (y a menudo no lo hay), el campo está abierto para que usted pueda enmarcar su valor para una agencia basándose en su propia lógica. Si hay una relación, está bien, solo querrá volver a enmarcar su valor para una agencia para ofrecer más que sus pares.
Por ejemplo (y estoy haciendo suposiciones aquí, porque no estoy seguro de en qué industria estás), digamos que el trabajo del lado del cliente es más lucrativo porque actualmente estás obligado a generar negocios, algo que no necesitarás hacer para la agencia. Si ese fuera el caso, basaría mi argumento a favor de un mejor pago basado en su capacidad comprobada para generar negocios como resultado de su tiempo trabajando en el lado del cliente.
En cualquier caso, querrás enfocarte en las razones principales del diferencial salarial. Luego, vuelva a enmarcar su valor para la agencia de una manera que demuestre su capacidad para aumentar la productividad, reducir los gastos generales o desarrollar negocios como resultado de las habilidades que implementó y la red que construyó mientras trabajaba en el lado del cliente. Creo que su experiencia en ambos "lados" de este negocio crea un valor único para su posible nuevo empleador. Haga hincapié en las muchas formas en que su valor excede el de sus pares presuntos.
Ahora, hay algunas buenas noticias aquí: no es necesario respaldar esto con investigación. Solo hay una diferencia del 1% en la motivación cuando a las personas se les da una buena razón en lugar de cuando se les da una razón sin sentido. (Como era de esperar, cuando no se da ninguna razón, el cumplimiento cae en un 40%.) En otras palabras, su justificación para recibir un pago superior a "lo que es estándar" no tiene que tener más sentido lógico que el esquema de compensación de su industria. Solo tienes que creerlo tú mismo.
El siguiente paso en su plan estratégico de negociación es crear un fuerte ancla, o punto de partida, basado en su compensación actual. Pero primero una palabra sobre el anclaje. Un ancla náutica establece un anzuelo firme debajo de un bote para establecer y mantener su ubicación. Un ancla de negociación se comporta de manera similar: establece un gancho firme debajo de su extremo del rango de negociación. Se ha demostrado que el anclaje conduce la sesión de negociación en la dirección del ancla durante toda la sesión de negociación.
Establezca ese anclaje tan alto como sea razonable no solo para influir en su compañero de negociación, sino también para darse espacio para hacer concesiones, o para ir y venir con su empleador. Debido a que la cultura empresarial de Estados Unidos no es una cultura de negociación, los empresarios tienden a sentirse incómodos después de dos o tres rondas de ofertas y contraofertas. Su mejor opción es planificar dos o tres concesiones por adelantado.
Los principios de influencia también entran en juego en su estrategia de negociación. Las personas están muy influenciadas por argumentos basados en la equidad, y también están fuertemente motivados por el statu quo. Encuadre el status quo como su salario actual, no como los salarios de sus pares en el lado de la agencia. Refuerce eso apelando a los principios de equidad: trabajará igual de duro, con las mismas habilidades y experiencia, en su nuevo trabajo que en su antiguo trabajo. Sería injusto para su nuevo empleador obtener esas habilidades y esa experiencia a un precio reducido. La simple declaración de que no se le debe pagar menos a cambio de asumir mayores responsabilidades es una excelente manera de fortalecer el ancla existente de su salario y beneficios actuales.
Debido a que tengo muy poca información sobre su industria, deberes laborales y similares, he hecho una gran cantidad de suposiciones al responder su pregunta. Escriba nuevamente para proporcionar más detalles si esta respuesta no lo ayuda a negociar un precio justo por el valor que puede proporcionar a su nuevo empleador.
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