La temporada de revisión puede ser estresante sin importar en qué lado de la mesa estés sentado.
Si es gerente, tiene mucho trabajo que hacer para preparar los comentarios sobre el rendimiento además de su carga de trabajo habitual. Y probablemente tenga que entregar esa información en persona. Claro, no es fácil escuchar críticas constructivas, pero entregarlas tampoco es algo que la gente espere.
Y una de las situaciones más complicadas para navegar es una solicitud de aumento o promoción. Especialmente si no lo esperabas. Pero respire profundo y recuerde que esta es una oportunidad para mostrarles a sus empleados cuánto los valora o ayudarlos a convertirse en alguien que se merece lo que quieren.
Antes del tiempo
Nota rápida: en un mundo ideal, estás leyendo este artículo varias semanas antes de que comience el proceso formal (y se finalicen los presupuestos). Pero no vivimos en un mundo ideal y, si ese es el caso, puede pasar a "en el momento".
Revisar las políticas y procedimientos de la compañía
Antes de hacer cualquier otra cosa, asegúrese de familiarizarse con las políticas y procedimientos de la compañía en torno a revisiones, compensación y promoción. Conocer los conceptos básicos no solo garantizará que le dé a sus empleados una revisión productiva, sino que también facilitará el manejo de cualquier solicitud que surja. Si no está seguro de si esta información existe o dónde vive, comuníquese y pregunte.
Evaluar a sus empleados y equipo
"Ningún gerente debe entrar en ninguna revisión, no solo con fines de aumento", dice Karen Dillon, ex editora de Harvard Business Review y autora de The HBR Guide to Office Politics .
En el lado de la compensación, eche un vistazo a los datos internos que tiene sobre las bandas de pago y vea dónde se encuentran sus informes directos. ¿Hay algunos valores atípicos? ¿Alguna nueva incorporación al equipo ha sesgado la distribución? A fin de cuentas, ¿es este un lugar justo para este empleado?
Por el lado de la promoción, piense en cómo le está yendo a su empleado en cada área de responsabilidad de su propio rol y si su desempeño va mucho más allá de ese alcance que cumpliría con los requisitos para un rol más importante, si hay uno disponible. Haga sus recomendaciones iniciales basadas en este análisis.
La esperanza es que ya habrá asegurado aumentos y promociones para aquellos que son elegibles y merecedores para cuando entre en la sala para sus reuniones. Puede ayudar a evitar problemas haciendo este trabajo exhaustiva y cuidadosamente antes de tiempo. Pero tenga en cuenta que no importa qué tan bien se prepare, es imposible evitar sorpresas.
Establecer expectativas
¿No hay presupuesto? ¿Alguien en su equipo tiene bajo rendimiento? ¿Sabes que alguien cuenta con un aumento o promoción que simplemente no está sucediendo? Puede evitar mucho drama y tensión teniendo esta conversación dura antes de la revisión formal.
Pondré énfasis en "duro" porque decirle a alguien que va a tener que esperar lo que quiere nunca será divertido de discutir.
Puede comenzar diciendo algo en este sentido: “Sé que nos reuniremos el próximo miércoles para discutir su desempeño durante el año pasado. También sé que podrías estar anticipando un aumento. Como quiero que esta sea una conversación productiva, quería hacerle saber que no es elegible en este momento porque sí. Sé que esto es difícil de escuchar. Pero estoy de tu lado y soy tu defensor aquí, así que aprovechemos nuestro tiempo la próxima semana para analizar cómo podemos asegurarnos de que eres elegible y todas las otras formas en que puedes crecer mientras tanto ".
Spoiler: La persona no estará contenta de escuchar esto. Está bien. La clave en este momento es reconocer que están decepcionados y esperar hasta que su conversación formal profundice en los comentarios.
En el momento
Reconocer la solicitud
Realidad: Pedir un aumento de sueldo o un ascenso es estresante y emocional. Si alguna vez has hecho esto (¡y espero que lo hayas hecho!), Lo sabes. Entonces, el primer paso es asegurarse de que su informe directo sepa que los ha escuchado al reconocer la solicitud.
Tratar:
- "Gracias por llamar mi atención sobre eso".
- "Te escuché y …"
Solicite más información
"Su trabajo como gerente no es tener una respuesta en ese momento", dice Shannon Fitzgerald, Director de Recursos Humanos en The Muse. "Es para escuchar y recopilar información", agrega. Es "preguntar por qué se sienten de esa manera y profundizar antes de responder".
No solo necesitará comprender el razonamiento de su empleado para tomar una decisión informada y tal vez presentar un caso a RR.HH. y sus superiores, sino que también podrá averiguar si hay otros problemas que debe abordar: tales como expectativas disparejas sobre el rol.
Tratar:
- "¿Tenías algo en mente?"
- "Dime por qué te sientes así".
- "¿Qué sientes que es un rango apropiado?"
Establecer un plan y un marco de tiempo realista para una respuesta
Por lo tanto, se ha asegurado de que su empleado sienta que su solicitud ha sido escuchada y haya recopilado información sobre lo que quiere y por qué cree que es apropiado.
Ahora, "un punto clave es nunca tomar una decisión en el momento en que se realiza una solicitud de aumento", dice Dick Grote, fundador y presidente de Grote Consulting, donde se especializa en gestión del desempeño. Cualquier respuesta afirmativa o negativa dada en cuestión de minutos "se muestra como un impertinente", agrega, y sienta un mal precedente. En su lugar, informe a sus empleados cuándo deben esperar saber de usted al respecto. Y se realista.
Tratar:
- "Pensaré en esto y hablaremos de nuevo".
- "Déjame ver esto y volver a llamarte".
- "Desearía poder responderte antes, pero podría tomar tres semanas".
Mantén tu palabra
"Lo que sea que le digas al empleado, debes mantener tu palabra", dice Dillon. Puede ser tentador ser optimista aquí, pero considere los pasos que deberá seguir y sea honesto acerca de cuánto tiempo tomará antes de que pueda seguir. Eso va mucho más allá de la falsa esperanza.
Por lo tanto, si le dice a su informe directo que lo contactará en dos semanas, asegúrese de hacerlo. No dejes pasar el marcador que establezcas sin discutirlo.
Y "ciertamente no espere hasta que la persona lo vuelva a mencionar", dice Grote.
Después de la solicitud
Haz tu tarea
Ahora es el momento de profundizar. Verifique su evaluación original, verifique los puntos que mencionó su empleado, evalúe los hechos o logros que compartieron que podría no haber considerado, revise su desempeño con ojos nuevos y piense en el consecuencias de esta decisión cuando se trata del resto de su equipo.
Si gestiona a varias personas, es posible que desee esperar hasta que haya terminado todas sus revisiones para abordar esto. De esa manera, puede evaluar todas las solicitudes (si obtiene más de una), buscar orientación de su propio jefe sobre todas ellas a la vez, tomar decisiones consistentes que tengan sentido en el contexto y preparar la mejor estrategia para defender el caso. para uno o más de sus informes.
Haga el caso (si está justificado)
Si ha llegado a la conclusión de que su empleado tiene razón, es hora de ir a batear. Como es poco probable que pueda hacer la llamada usted mismo, debe averiguar a quién necesita convencer para que esto suceda. Y luego trata de ser lo más persuasivo posible.
"Ese gerente debería tener una justificación realmente buena, citando resultados cuantificables e impacto en la organización", dice Regina Moravek, una colaboradora de The Muse que pasó 15 años trabajando en recursos humanos. Así que traiga los números, pero no olvide la información cualitativa también. Por ejemplo, resalte ciertas habilidades que son invaluables o saque algunas citas de clientes o clientes o de quien sea relevante para demostrar lo que esta persona significa para la empresa.
Tratar:
- "No estamos enviando el mensaje que queremos enviar con x% aumento este año".
- “Realmente siento que era una estrella. No queremos arriesgarnos a perderlo ".
- "Si se va, no podremos reemplazarlos por ningún lugar cercano a su salario actual o nivel de habilidad".
- "Tiene ciertas habilidades, nivel educativo que son importantes para nuestro negocio".
- "Si se va y el trabajo está vacante, le costará tanto a la compañía".
Cuando regresas al empleado
Entregar buenas noticias
El mejor resultado, obviamente, es obtener y tener la oportunidad de entregar buenas noticias.
No olvide que este es "también un momento muy importante para transmitir al empleado lo valiosos que son", dice Moravek. La reunión se trata tanto de "hacer que el empleado sienta que es una parte importante de la operación" como de la cantidad en dólares o el nuevo título, que ella dice que puede sentirse vacía. Pero si agrega "lo valoramos, ha tenido un gran impacto en la organización", dice, es más probable que el empleado esté "motivado para continuar haciendo un gran trabajo".
Y si está entregando noticias de promoción, "siempre me gusta decirle a la gente que ahora la línea de base aumenta", dice Dillon. “Lo tienes y estoy emocionado por ti. Pero ahora estás comenzando a este nivel. No es una recompensa para sentarse ".
Tratar:
- Tengo buenas noticias para ti. He revisado su solicitud de aumento, lo he pensado un poco, he investigado un poco, y me parece que un aumento de salario es apropiado ".
- “Pensé en la solicitud que hizo para reconsiderar la compensación. Después de hacer mi investigación, he decidido que un cambio de compensación está en orden ".
Entregar malas noticias a un artista fuerte
A veces, no importa cuán bien merecido creas que es un aumento o promoción, no podrás obtener su aprobación.
Sin embargo, recuerde que "el crecimiento puede significar muchas cosas diferentes, no solo dinero", dice Fitzgerald. Y vea qué más puede ofrecer. Puede ser una bonificación puntual, el liderazgo en un nuevo proyecto, la oportunidad de desarrollar habilidades o ganar experiencia en un área de interés, tiempo extra de vacaciones u otra solución creativa. La mejor opción se adaptará a la persona.
“Como gerente, es importante reconocer el arsenal de herramientas para mantener contentos a los empleados. Muchas cosas están bajo su control ", agrega, incluida la creación de un ambiente positivo y dar a las personas la oportunidad de crecer. "Un aumento es un símbolo muy importante", pero también es importante decirles a los empleados que los valora y demostrarlo de maneras que van más allá del dinero y los títulos.
Y asegúrese de que esté claro que solo porque la respuesta sea no en ese momento no significa que siempre será no. Puede comprometerse a volver a visitar el tema nuevamente en tres o seis meses.
Si crees en el potencial de este empleado en la empresa, compártelo. "Las condiciones de la empresa / industria / competencia en este momento son tales que no estamos en condiciones de hacerlo", sugiere Grote. Reconozca que no es lo que querían escuchar: “Sé que ciertamente está decepcionado. Lo estaría ". Pero luego agregue:" Pero quiero decirte algo. Creo que tienes un futuro muy brillante aquí.
Tratar:
- "Desafortunadamente, la compañía no está en condiciones de aumentar, pero me encantaría darle estas otras oportunidades".
- "Sé que también estás interesado en hacer este tipo de trabajo, así que cambiemos un poco tu trabajo".
- "Usted y yo vamos a trabajar juntos este año para asegurarnos de que su perfil se eleve".
- "Estoy comprometido a darte oportunidades para brillar".
- “Aprecio que me hayas señalado esto. Seré más consciente cuando surjan oportunidades de promoción de que se lo considerará candidato ”.
Entregar malas noticias a un artista débil
Si su informe directo "no tiene idea de que no es un empleado estrella", dice Dillon, eso debería ser una "pista de que no se está comunicando de manera efectiva con la persona".
"Esta es su oportunidad de ser justos con ellos", agrega. Más que eso, es su responsabilidad como gerente iniciar una conversación para tratar de cerrar la brecha. Comparta en qué áreas son débiles o de qué está decepcionado y dígales qué esperaría y le gustaría ver para tener una conversación diferente la próxima vez.
Brinde ejemplos concretos para garantizar que el empleado comprenda los problemas y comprenda firmemente cómo mejorar. Y planifique sus puntos con anticipación, porque no es fácil dar retroalimentación a alguien que puede ser doloroso de escuchar, pero no le hará ningún favor si se retuerce y no transmite cómo puede solucionarlo.
Tratar:
- "Estas son áreas en las que necesita trabajar".
- "Estas son las metas por las que quiero que trabajes en los próximos seis meses".
- "En tu posición, espero …"
Como gerente, es posible que no desees revisar la temporada como lo más destacado de tu año, pero recuerda que puede poner a tu equipo en el camino correcto. Y lograr que las personas sigan el camino correcto significa que es mucho más probable que alcance sus objetivos y tenga éxito en su propio rol.
