Entonces, ahí estás: es ese momento incómodo cuando te dicen que un colega ahora es tu nuevo jefe. Tu mente se acelera cuando las noticias se hunden. Mientras ocultas tu sorpresa inicial y forzas una sonrisa, no puedes evitar preguntarte: mi compañero de almuerzo se está convirtiendo en mi manager. ¿Ahora que?
O bien, está al otro lado de la ecuación: acaba de ser ascendido y sabe que su rol en la dinámica del equipo cambiará. Ahora, tú eres el que toma las decisiones.
Si alguna vez has experimentado cualquiera de las dos posiciones, no estás solo. Navegar por el cambio en el trabajo puede ser difícil, especialmente cuando se trata de reestructuración. Entonces, ¿cómo manejas la transición? Aquí hay algunos pasos para hacerlo con gracia.
Si eres el nuevo gerente
Comencemos con los gerentes recién nombrados. Como líder entre sus antiguos pares, sus acciones hablarán más que las palabras. Comience su mandato tomando cuatro acciones para enviar todos los mensajes correctos.
1. Dile a tu equipo
Vea decirle a su equipo acerca de su paso adelante no como un momento temido, sino como una oportunidad. Comuníquese con honestidad sobre su nuevo rol y comparta las noticias de su promoción formalmente y de una manera que llegue a todo el equipo de una vez (es decir, no vaya más a su oficina BFF primero, que ahora podría leerse como favoritos).
Decirles a todos juntos demuestra que trabajará para garantizar la equidad para su equipo, y evita cualquier escepticismo derivado de ex colegas que escuchan la información de alguien que no sea usted. Evite este riesgo y establezca qué tipo de líder será al ser sincero con todo su equipo.
2. Obtenga su respaldo
¿Está su equipo dispuesto a confiar en usted como su líder? Para evaluar esto por adelantado, establezca reuniones individuales y úselas como una oportunidad para pedir informes directos si están preparados para apoyarlo, o si tienen alguna pregunta o inquietud que les gustaría discutir.
Pedir su aprobación puede parecer redundante o innecesario (después de todo, usted fue promovido). Pero como toda aerolínea importante sabe, a menos que le pregunte directamente a alguien si está dispuesta y puede abrir la puerta de emergencia, existe la posibilidad de que no lo haga.
Si alguien no lo apoya, pídale un plan sobre cómo podría participar. Esto es para su beneficio, no el suyo. Ayudarlo a establecer un plan para hacer frente a la transición beneficiará su carrera y es exactamente lo que haría un gerente fuerte.
3. No suavice el mensaje, suba el soporte
Los nuevos líderes, especialmente cuando están liderando a sus antiguos pares, a menudo tratan de comprar el amor de las personas suavizando su mensaje. Pueden ser menos ambiciosos en las metas y expectativas que establecen para facilitar la transición. ¡Evita esta tentación y "sube" el soporte en su lugar! En lugar de descartar las preocupaciones de su equipo, sea honesto. Hágales saber que el cambio puede ser un desafío a veces, pero que el éxito de la transición depende en gran medida de cada individuo.
Use el tiempo grupal para pedir comentarios sobre estas tres preguntas:
- ¿Qué quieres en tu lugar de trabajo?
- ¿Qué estás dispuesto a hacer para conseguirlo?
- ¿Cómo puedo apoyarlo?
Si bien no necesariamente puede facilitar la transición en su equipo, puede ayudarlos a encontrar formas de tener éxito en su nueva realidad.
4. Anime a sus empleados
Incluso si solía cotillear junto al refrigerador de agua con sus compañeros de trabajo, no permita que su nueva oficina sea un portal para el drama. Si hay una fila de personas esperando con listas de problemas que debe solucionar, resista el impulso de reaccionar de inmediato. Escuche, pero no se comprometa a solucionar todos sus problemas.
Mantenga una respuesta positiva de "debidamente anotado" o "bueno saber" y establezca sesiones de procesamiento. Evite impulsar sus propias soluciones (un error común de un nuevo gerente) y, en su lugar, sea una caja de resonancia y guíe a su equipo para determinar cómo alcanzarán sus objetivos dadas las circunstancias. Esto capacitará a sus empleados para generar resultados.
Si eres el empleado
¿Estás en el otro extremo del espectro? Como empleado, recuerde que usted solo tiene el poder de hacer de esta transición una experiencia que limite o mejore su carrera a través de sus acciones. Aquí hay cuatro formas de aprovechar al máximo la situación.
1. Intensifica
No importa cómo se sienta acerca de que su colega se convierta en su nuevo jefe, es importante comprar temprano y demostrar que es un socio dispuesto. Abraza la situación y sube a su calendario. Dígale a su jefe que está a bordo con la nueva estructura de equipo y pregúntele cómo puede apoyarlo durante la transición.
Sus acciones y perspectivas son grandes indicadores de si tendrá éxito en el futuro.
2. Sigue el ejemplo de tu jefe
Una cosa es segura, su compañero de trabajo hizo algo bien, ¡de lo contrario no habría sido promovida! Así que deja de preguntarte por qué fue ella (en lugar de ti) y sigue su ejemplo.
Use esto como una oportunidad para limpiar su comportamiento. Olvídese de los celos y mire a su nuevo gerente como un modelo a seguir. ¿Cómo está cumpliendo con lo que la empresa valora? Haga lo que hizo su nuevo gerente, y podría ver las mismas recompensas.
3. Aceptar la realidad
Podrías ver a tu colega golpeándote para una promoción como un revés, o como una decisión que ya se ha tomado. Así que evite el diálogo interno negativo y use su energía para responder la pregunta: "¿Cómo puedo mejorar?"
Una mentalidad de "no soy lo suficientemente bueno", no tus circunstancias, es lo que te detiene. Adoptar una nueva perspectiva y redirigir su energía hará toda la diferencia. ¡Incluso puede encontrar que prefiere a su compañero de trabajo a su antiguo jefe!
4. Cambiar la conversación
Si escuchas que tus colegas se quejan, cambia la energía de la conversación. Di algo sincero y positivo sobre tu nuevo líder. Luego, pregunte a todos los involucrados acerca de cómo pueden ayudar a mitigar sus propios miedos o quejas.
Después de todo, nunca se sabe cuándo podría ser el próximo en la fila para esa gran promoción.
