Los mejores jefes tienen una política de puertas abiertas, ¿verdad? Pero, ¿qué significa eso exactamente en la práctica? ¿Ser un buen gerente significa que su equipo puede entrar, sentarse y "elegir su cerebro" cuando lo deseen?
Eso no suena muy eficiente, y eso es porque no lo es. La disponibilidad requiere mucho tiempo y energía, dos de sus recursos más valiosos y finitos. Es fundamental reconocer si el costo / beneficio de dar tanto a sus empleados vale la pena. Es posible que su excesiva participación no solo los frustre, sino que también le impide tener tiempo para pensar creativamente y manejar tareas fuera de la supervisión de los demás.
Afortunadamente, hay cuatro pasos que puede comenzar a implementar hoy para remediar esta situación y recuperar su estilo de gestión:
Paso 1: concentrarse en el problema
Es fácil decir "mi equipo me necesita" e involucrarse en el trabajo de todos. Es más difícil retroceder y examinar si puede darse el lujo de retroceder un poco.
La autoconciencia comienza con el autodiagnóstico. Para descubrir si está demasiado disponible, hágase las siguientes preguntas:
- ¿Se dispersan sus empleados cuando ingresa a la sala de descanso?
- ¿Te encuentras trabajando regularmente hasta tarde y los fines de semana para hacer tu trabajo?
- ¿Llegas por la mañana para encontrar una fila de empleados esperando en tu puerta?
Si respondió sí a alguna (o todas) de estas preguntas, está demasiado disponible.
Paso 2: Cambia tus hábitos
Ahora que sabe que tanto usted como sus empleados podrían beneficiarse de un menor compromiso, establezca límites creando momentos en los que esté en su oficina con la puerta cerrada. (¿Trabaja en una configuración abierta? Bloquee el tiempo en su calendario como DND para crear el mismo efecto).
Pero no se detiene ahí. Junto con el tiempo de programación para hacer su trabajo en su escritorio, brinde a sus empleados la misma cortesía. Es cierto que desea mantenerse conectado con su personal para maximizar las oportunidades de reconocer el trabajo bien hecho, proporcionar comentarios críticos e identificar áreas de preocupación, pero no necesita estar en sus caras 24/7.
Una solución rápida para esto es comenzar a programar reuniones individuales semanales con cada uno de sus informes directos. Deje en claro que este es un momento para verificar cualquier problema no urgente, así como para hacer cualquier pregunta, ya sea sobre un proyecto actual o una iniciativa futura de la compañía. Durante este tiempo, asegúrese de brindarle a la persona su atención completa e indivisa. Pasar de 15 a 30 minutos discutiendo el trabajo te llevará mucho más lejos que responder preguntas puntuales a lo largo del día mientras te apresuras de una cosa a otra.
Paso 3: Mantente en el tema
Hablando de atención, demasiados gerentes que exceden su disponibilidad compensan no escuchando lo suficiente o con toda su atención. (Si sus empleados siempre los buscan, ¿cuándo responderán los correos electrónicos?). Limite estas conservaciones excesivas al dejar en claro cuáles son (y no) temas apropiados para su equipo.
Por ejemplo, una vez tuve un asistente ejecutivo que se habituó a compartir conmigo cuestiones muy personales y no relacionadas con el trabajo varias veces durante el día. Después de unos días de este comportamiento, hice dos cambios. Primero, organicé esa reunión semanal individual para revisar sus proyectos y le solicité que mencionara todo lo relacionado con su trabajo (que no era apremiante). En segundo lugar, le pedí que agrupara sus preocupaciones y las limitara a temas relacionados con la oficina en esas reuniones. Funcionó. Ella dejó de venir a mí con problemas personales y crecimos una relación de trabajo más fuerte.
Ahora, eso no quiere decir que nunca se puede salir del tema. No eres un robot ni tampoco tu equipo, y deberías fomentar relaciones con ellos más allá de su lista de tareas pendientes. Sin embargo, al establecer límites claros en los momentos apropiados para hablar sobre sus relaciones, sus vidas de citas, sus colas de Netflix y sus planes de fin de semana, puede ahorrarse muchas interrupciones. Es tan simple como decir desde las 9 de la mañana hasta el mediodía, estoy trabajando intensamente para cumplir con los plazos del proyecto, así que solo comuníquese si es realmente importante.
Paso 4: tome pequeños pasos para capacitar (y capacitar) a sus empleados
Por el tiempo que haya estado a cargo, le había dicho a sus empleados que pueden aparecer en cualquier momento durante la jornada laboral y enviarle un correo electrónico en cualquier momento durante las horas libres. Tiene razón al pensar que no puede simplemente enviar un correo electrónico que diga "De ahora en adelante, por favor acuda a mí con preguntas urgentes y déjeme solo para trabajar el resto del tiempo".
En cambio, fomente el cambio poco a poco. Cuando su equipo llegue a usted con una pregunta, en lugar de dar una respuesta inmediata, pregunte qué haría. Si alguien se acerca a usted durante el tiempo que pondría en el calendario como "DND", pregunte si necesita asistencia inmediata o si puede volver más tarde.
Cuando una conversación ha tomado un giro hacia lo personal, sea directo sobre su necesidad de cumplir con una fecha límite o abordar otro problema. Sin embargo, si desea continuar la conversación, asegúrese de establecer un tiempo para hablar sobre ella, preferiblemente en un entorno no laboral, como tomar un café o almorzar.
Las políticas de puertas abiertas y la escucha activa son excelentes estrategias de gestión. Sin embargo, incluso las mejores prácticas llevadas al extremo crean ineficiencia e ineficacia. En algún lugar del universo de los jefes existe un equilibrio entre la participación adecuada y la exageración. Pero saber que está bien y es más productivo hacer tiempo para cerrar la puerta, literal y figurativamente, es un gran comienzo.
